ORGANIZZAZIONI


Marcoaldi cita Canetti [25]
maggio 30, 2010, 6:00 pm
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L’uomo deve imparare a essere consapevolmente molti uomini e a tenerli tutti assieme … Anziché gli altri, dovrà governare le sue proprie personalità; queste avranno nome, egli le conoscerà, potrà comandarle. E la sua avidità di dominio non vorrà più agire sugli estranei … dal momento che ciascuno di noi potrà essere tanti quanti gli riesce di soggiogare.



Draft 27 maggio 2010
maggio 25, 2010, 6:10 pm
Filed under: Organizzazioni

1. Tecnologie dit un monde
Tecnologie che riarredono il mondo
Sindrome di Proust
Partizione tra certezza e incertezza

2. Citarsi Addosso
Richard Sennett: Un racconto non è solo un semplice susseguirsi di eventi, ma dà forma al trascorrere del tempo, indica cause, segnala conseguenze possibili.

Karl Weick: Le storie aiutano la comprensione, perché integrano quello che si sa di un evento con quello che è ipotizzato […]; suggeriscono un ordine causale tra eventi che in origine sono percepiti come non interconnessi […]; consentono di parlare di cose assenti e di connetterle con cose presenti a vantaggio del significato […]; sono mnemotecniche che permettono di ricostruire eventi complessi precedenti […]; possono guidare l’azione prima che siano formulate delle routine e possono arricchire le routine quando sono state formulate […]; consentono di costruire un database dell’esperienza da cui è possibile inferire come vanno le cose.

Barry Lopez: Le storie che raccontiamo alla fine si prendono cura di noi. Se ti arrivano delle storie, abbine cura. E impara a regalarle dove ce n’è bisogno. A volte una persona per sopravvivere ha bisogno di una storia più ancora che di cibo. Ecco perché inseriamo queste storie nella memoria gli uni degli altri. E’ il nostro modo di prenderci cura di noi stessi.

3. Le storie
Domenico R.
Milena A.
Valeria G.
Rosanella T.
Piero C.
Fabio M.
Renato D.

4. Dare Valore
Futuro: L’importanza di potersi riconoscere con gli altri sul lungo termine

Lavoro: L’impegno “a prescindere”, il gusto di fare le cose per bene perché è cosi che si fa, l’idea del lavoro come bisogno in sé, come valore, come parte fondamentale delle attività attraverso cui le persone danno senso e significato alle loro vite, soddisfano le loro aspettative di futuro, costruiscono gli orizzonti nei quali coltivano la stima di sé, la dignità, l’autonomia sul piano individuale e su quello sociale.

Rispetto: Sviluppare i saperi e il saper fare che produce rispetto di sé.

Merito: Qualificare il sistema educativo, dare valore al merito, organizzare il talento, sviluppare la capacità di competizione colalborazione, garantire a ciascuno uguali opportunità nell’espressione e nella valorizzazione del proprio talento per tutto l’arco della vita.

5. Social Network del Merito
È l’eccellenza che si fa normalità a fare sistema

6. Questioni di frame
Se le persone definiscono le situazioni come reali, queste avranno conseguenze reali.
Comportati come una persona felice e la felicità arriverà.
Persone e Ambiente.
Enactment.
Centimetro dopo centimetro.

7. Questione Risorse
Risorse finanziarie: In Giappone viene destinato alla ricerca il 3,6 per cento del Pil. L’80 per cento delle risorse provengono dal settore privato, il 63 dall’industria.
In Europa gli investimenti in ricerca e sviluppo rappresentano in media il 2 per cento del Pil, il settore privato contribuisce per una percentuale che si attesta intorno al 55.
In Italia tale percentuale è dell’1,1 per cento, il settore privato contribuisce per il 47,8 per cento.

Risorse relazionali: Salto di qualità nella capacità di cooperazione e di competizione internazionale e nella possibilità capacità di internazionalizzazione del sistema economico, delle strutture di ricerca, delle aziende.
Questioni di innovazione sociale, di percezione pubblica, di ecosistema normativo, di misure fiscali, di trasferimento tecnologico, di proprietà intellettuale, altrettanti fattori portanti per società che intendono essere e non solo definirsi knowledge based.

Risorse organizzative: Quelle necessarie, ad esempio, a sviluppare le capacità di coordinamento delle diverse attività nazionali da parte dell’Unione Europea. E a perseguire strategie di tipo win win (Cina and Africa)

8. Università e imprese
Negli altri paesi l’università rappresenta il punto più alto del processo di emancipazione delle persone, fa sì che il giovane che si laurea si ritrovi al massimo del suo percorso di emancipazione personale, quindi del suo senso di responsabilità; se diventerà o meno un membro della classe dirigente è un altro discorso, ma il riconoscimento sociale dell’università in quanto istituzione è unanime, indiscusso.
Nella società italiana questa percezione positiva non c’è più. In quanto istituzione, l’università italiana versa in uno stato di persistente anomia.
Non mancano certo i docenti di buon livello, che fanno ricerca e didattica, gestiscono migliaia di studenti, ma la condanna a cercare all’estero opportunità che qui non ci sono è uno dei grandi capitoli della questione.
I giovani ricercatori che decidono di lavorare in maniera consapevole nell’università non si ritrovano in uno dei luoghi di eccellenza del riconoscimento sociale ma in uno dei luoghi riconosciuti del precariato. Cosicché molti di quelli più bravi, a ogni livello, se ne vanno, si inverte la scala dei valori, si esce dal circuito internazionale: perché rimanere o, ancor più, venire in un sistema che non ti elegge, non ti abitua all’indipendenza scientifica, non ti consente l’indipendenza personale?

Occorre fare in modo che il sistema universitario recuperi la propria vocazione di istituzione che fornisce agli studenti gli strumenti cognitivi e metodologici, la cassetta degli attrezzi, necessari per intervenire e interagire in una molteplicità di contesti con autonomia e spirito critico. Istituendo ambienti organizzativi in grado di valorizzare le specifiche vocazioni e competenze delle università, delle strutture e degli enti di ricerca, delle imprese. Accentuando fortemente le possibilità – capacità di interazione tra i diversi sistemi. In un contesto, ancora una volta, di tipo win win.

Impossibile? Niente affatto. Come mi ha spiegato Akira Tonomura, l’uomo che Sua Maestà l’Imperatore del Giappone ha dichiarato National Tresure per meriti scientifici.
Riferendosi al Simple Quantum Dynamic Research Group, la struttura che dirige, Tonomura focalizza la propria attenzione proprio intorno ai punti di connessione tra l’università, la ricerca e l’industria in Giappone, con particolare riferimento, com’è ovvio, ai rapporti tra Hitachi e RIKEN. Racconta che il Sqdrg è strutturato in 4 team: il Quantum Phenomena Observation Technology Laboratory, che egli stesso dirige, allocato alla Hitachi; il Digital Materials Laboratory, diretto da Franco Nori, al RIKEN; il Macroscopic Quantum Coherence Laboratory, diretto da Jaw-Shen Tsai, alla Nec; il Quantum Nano-Scale Magnetics Laboratory, diretto da Yoshichika Otani, a metà tra RIKEN e Università di Tokio.
A dirigere i diversi team sono dunque ricercatori e scienziati che provengono da università giapponesi (Otani), dall’industria (Tonomura e Tsai), da università straniere (Nori). Il passo successivo è per Tonomura persino inevitabile: integrazione, cooperazione, internazionalizzazione sono le parole chiave per chi intende emergere nel mondo della scienza e delle tecnologie; a questi livelli una più alta capacità di interconnessione si traduce quasi sempre in un più elevato livello di competitività.
La Nec ha ad esempio tecnologie di altissimo livello, estremamente sofisticate e complesse di cui il Sqdrg ha un gran bisogno per i suoi studi e le sue ricerche, a partire da quelli condotti da Nori e Tsai; il RIKEN ha la metodologia e i cervelli, sa come si fa ricerca. Le tecnologie, la metodologia e i cervelli sono per ragioni diverse e complementari assolutamente fondamentali per raggiungere gli obiettivi. Quelli della Nec e quelli del RIKEN. Di conseguenza, la combinazione tra questi diversi aspetti è di fondamentale importanza tanto per l’una quanto per l’altro .
Semplice. Anzi geniale. Come dimostra il secondo esempio di Tonomura, quello che si riferisce ai processi di integrazione tra Hitachi e RIKEN. Egli sottolinea che nella fisica moderna molte strutture fini e nanomondi sono intrinsecamente connessi, cosicché c’è sempre più bisogno di tecniche e metodologie di ricerca sperimentali. Ancora una volta, l’industria ha la tecnologia; ad esempio, nel caso dell’Hitachi, l’elettromicroscopio da un milione di volt , unico al mondo. Il RIKEN ha la metodologia e i cervelli. Chi riesce a connettere meglio tecnologia, metodologia e cervelli è destinato a raggiungere i risultati migliori, più importanti, nel tempo più breve.

Ce la possiamo cavare dicendo che i giapponesi sono diversi? Anche i Cinesi sono diversi. Ma i cinesi e i giapponesi con le loro diversità competano sui mercati mondiali. E poi ci sono gli Stati Uniti che sono organizzati in maniera diversa. E poi La Germania, la Francia e il Regno Unito. E l’Italia?

9. Talento e Organizzazione
Si può fare? Sì, Si può fare. A patto di adottare scelte concrete e coerenti. Valutando ancora una volta le disponibilità e le buone pratiche.
Ad esempio verificando quali università, quali dipartimenti, quali istituzioni culturali sono disponibili, essendo in condizione di farlo, ad adibire spazi fisici, bene di norma assai prezioso nelle istituzioni scientifiche, a questo scopo.
Definendo in maniera puntuale i profili, scegliendo, sulla base dei curricula, delle application, dei colloqui, i candidati migliori che, avendo superato selezioni competitive, saranno motivati, orientati al risultato, competitivi, in grado di attrarre finanziamenti e di stare sulla scena internazionale.
Troppo elementare? Niente affatto. È per questa via che il 30 per cento della struttura A potrà essere dedicata all’innovazione, che in questo 30 per cento, corrispondente a X metri quadrati, ci saranno Y ricercatori, in larga parte giovani, con le caratteristiche e i profili suddetti , che avranno un salario decente, un budget e dei colleghi con i quali a vario livello interagire e dovranno fare i conti con dei parametri di efficienza, un tempo entro il quale produrre risultati, dei sistemi condivisi di valutazione di tali risultati. È così che sarà possibile attivare programmi internazionali per mettere a disposizione di ricercatori e scienziati ambienti culturali di eccellenza.
Nelle università di tutto il mondo sono tanti i ricercatori che farebbero carte false per venire in Italia per un periodo della loro vita e questo creerebbe un motore naturale per il funzionamento delle istituzioni culturali, porterebbe diversità, innovazione, qualità.
Non basta il fatto, vero, che gli scienziati italiani riescono a farsi onore all’estero. La qualità va organizzata. I talenti vanno coltivati. Altrimenti non si fa sistema. Non si offrono opportunità. Non si promuovono i cervelli che si hanno in casa. Non si cercano quelli che vengono da fuori.
Vanno individuate istituzioni e persone di alta qualità disposte a lavorare duramente in questa direzione. A essere valutate esclusivamente alla luce dei risultati prodotti sulla base di indicatori di riconosciuto livello internazionale.
Sì, si può fare anche in Italia. Si fa già. Al Dulbecco Telethon Institute e all’Istituto Oncologico Europeo, solo per fare due dei possibili esempi. La scommessa è fare in modo che gli esempi diventino sistema. Una scommessa – come abbiamo visto – non facile da vincere. Ma è su questo terreno che si misura il futuro del Paese, che le nuove generazioni giudicheranno le attuali classi dirigenti.

10. Serendipity Lab
Si potrebbe concludere il nostro racconto con la definizione di un possibile, provvisorio elenco di priorità che sottolinei la necessità di:

Investire di più e meglio nella ricerca, definire le risorse e l’attività ordinaria, pianificare il reclutamento, migliorare la capacità di collaborazione e di networking a livello internazionale, attivare processi di collaborazione competizione;

Fare dell’Italia un paese attraente per chi fa ricerca, adottare scelte e definire strategie che puntino ad attrarre l’interesse degli investitori, favorire l’interazione di menti preparate in ambienti socio cognitivi serendipitosi;

Attivare call internazionali allo scopo di portare l’esperienza, il know how, le capabilities degli scienziati più bravi nel nostro paese e di metterle al servizio dei nostri giovani ricercatori, realizzare politiche finalizzate allo scambio di giovani ricercatori, attirare i migliori giovani ricercatori di ogni parte del mondo, quelli che vanno dove ci sono opportunità vere, realtà estremamente qualificate e organizzate, educatori in grado di aiutarli a crescere, a diventare autonomi;

Selezionare i luoghi e le strutture alle quali concretamente affidare la mission di innescare questi circuiti virtuosi, ampliare le opportunità per le istituzioni e le organizzazioni, università e imprese in primo luogo, che intendono dedicarsi all’innovazione.

L’idea è che è possibile se si sceglie di connettere la bellezza, l’intelligenza, la creatività, lo spirito di iniziativa, la capacità di innovazione, il talento, che c’è, con una diversa cultura e modalità di organizzazione e di gestione dell’università e della ricerca scientifica, per sviluppare ambienti socio cognitivi serendipitosi, per attivare processi virtuosi «per genio e per caso» e determinare, in un arco credibile di tempo di 10-15 anni, un nuovo rinascimento.

Naturalmente, anche solo la possibilità che ci siano tanti Serendipity Lab nel nostro futuro è strettamente correlata alla volontà delle istituzioni, delle università, delle parti sociali, di interpretarne la necessità, di accompagnarne la crescita favorendo la propensione a (ri)definire identità, attivare e dare senso agli ambienti nei quali chi fa ricerca opera, a incentivare la voglia di fare rete.

11. Azione e Trasformazione
Azione (orientato allo scopo, locale, immediata, di breve durata)
Trasformazione (globale, si compie nella durata)



La natura del sensemaking
maggio 7, 2010, 10:28 am
Filed under: Organizzazioni, Sensemaking

Segnalazione dei casi sospetti di Battered Child Syndrome (BCS) e Sensemaking:
Primo, c’è qualcuno che rivela qualche cosa, entro un flusso continuo di eventi, qualche cosa che ha la forma di una sopresa, di un insieme di nformazioni discrepanti, qualche cosa che non quadra.
Secondo, le informazioni discrepanti sono individuate quando qualcuno riesamina l’esperienza passata. L’atto di osservazione è retrospettivo.
Terzo, vengono formulate ipotesi plausibili (per esempio, i genitori non comprendono la gravità delle lesioni) per spiegare le informazioni e la loro relativa singolarità.
Quarto, la persona che formula le ipotesi le pubblica in un articolo che compare su una rivista e che entra così a far parte del sapere condiviso della comunità medica divenendo disponibile per altri. Questa persona ha creato così un ogetto che non era “fuori” fin dall’inizio, ma che ora è “dentro” e può essere osservato.
Quinto, le ipotesi non generano immediatamente una gusta attenzione diffusa poiché, come notava Westrum, le osservazioni erano nate presso i radiologi, che hanno contatti sociali poco frequenti con i pediatri e con le famiglie dei bambini. Tali contatti sono cruciali nella costruzione e nella percezione di problemi.
Infine, sesto, questo esempio riguarda il sensemaking perché implica aspetti relativi all’identità e alla reputazione. (2).

Gli esperti sovrastimano la probabilità circa il fatto che, se il fenomeno fosse reale, loro ne sarebbero certamente a conoscenza. Westrum definisce ciò “fallacia della centralità: dato che io non conosco questo evento, esso non può esistere” (2).

Quanto più una tecnologia è ritenuta avanzata, tanto più è probabile che le persone non diano credito a quello che non proviene da essa. A causa della fallacia della centralità, migliore è il sistema di informazione, minore è la sua sensibilità agli eventi insoliti (3).

Per Starbuck e Milliken il sensemaking comporta un collocare gli stimoli entro una cornice (4).

Thomas, Clarck e Gioia descrivono il sensemaking come “l’interazione reciproca tra la ricerca d’informazioni, l’atribuzione di significati e l’azione” (5).



Varchetta, introduzione a Weick
maggio 7, 2010, 7:23 am
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Nel teatro narrativo di Weick, un suo personaggio, l’arbitro, sottolinea, riferendosi alle regole del gioco, che “non sono nulla sino a che io non le chiamo”. Così dicendo non indica una sua posizione di potere, quanto una sua posizione di responsabilità nei confronti di una realtà che ha contribuito a creare e di cui può/deve rispondere. Sono infatti le nostre azioni che fanno la differenza (xii).

Le persone istituiscono i loro ambienti nel senso che “costruiscono, resistemano, individuano e demoliscono molti aspetti oggettivi dell’ambiente che li circonda […] inseriscono tracce di ordine e letteralmente creano le loro limitazioni”. In questa prospettiva egli ci invita a pensare all’organizzazione come realtà condizionabile e all’idea di fondo che appartiene al grande movimento della seconda cibernetica, idea per la quale in qualche modo il possibile nell’esperienza organizzativa preceda il reale (xii).

Weick indica nell’ambiguità connessa all’esperienza organizzativa contemporanea il passaggio dalla verità al senso della verità, come cioé l’organizzazione si origini solo come risultato di processi conversazionali e di apprendimento reciproco dei soggetti umani […]. In questo senso, ammonisce Weick, non ci sono organizzazioni vere, ma gruppi di donne e uomini che si sono incontrati e conversando sono stati capaci di mettere e tenere assieme, sulla base di un incontro vero, un loro linguaggio vero (xii-xiii).

L’ambiguità non è un accessorio dell’organizzazione, da trattare come spurio ed eventuale, ma è una proprietà emergente dell’organizzazione: l’organizzazione nasce dove l’ambiguità si esprime (xiii-xiv).

Siamo costruttori di senso perché letteralmente “sentiamo il mondo” e costruiamo significati perché ci accoppiamo strutturalmente con i segni del mondo mediante il processo di simbolizzazione (xv).

Il sensemaking, secondo Weick, è l’area di intersoggettività relazionale prodotta dal continuo oscillare e trascorrere da una zona “asemantica” di indeterminatezza, a una zona – attraverso l’ambiguità dell’azione- di riflessività scambievole, nella quale si producono significati e si esprimono immagini e concetti, che contribuiscono a creare l’in-comune (xv).

Nel sensemaking proposto da Weick v’è tutta ancora l’ambiguità dell’agire umano, capace di accogliere sia l’oggettività simbolica del significato, che la non oggettività diffusiva del senso […] (xv).

L’organizzazione appare un territorio di contatto e di movimento continuo, nel quale gli incontri avvengono come condizione di integrazione e nel quale la precarietà e l’incompletezza sono garanzia di un processo emergente e ricorsivo, senza il quale l’organizzazione stessa non può apprendere e cambiare (xvi).

“Intraprendere un processo di sensemaking significa costruire, filtrare, incorniciare, creare la fattualità e trasformare il soggettivo in qualcosa di più tangibile; la relatà dell’organizzazione appare in ogni caso come una realizzazione continua che si struttura tutte le volte che gli attori umani danno senso retrospettivamente alle situazioni in cui si trovano e alle loro creazioni” (xvi).

Weick sostiene che l’arricchimento della nostra esperienza personale – e in questa colloca anche quella organizzativa – dipenderà in sensibile misura dalle parole scelte e utilizzate per uncinare tale esperienza (xix).

Musil: “Il significato riunisce in sé la verità che possiamo riconoscere in esso con le qualità del sentimento che hanno la nostra fiducia, per giungere a qualcosa di nuovo, a una comprensione, ma anche a una decisione, a un persistere sempre rinvigorito, a qualcosa che ha un contenuto psichico e spirituale e ‘pretende’ da noi e da altri un comportamento” (xxi).

Secondo Weick “il concetto di sensemaking è importante […] perché sottolinea l’invenzione che precede l’interpretazione; […] parlare di sensemaking significa parlare della realtà come una realizzazione continua che prende forma quando le persone danno senso retrospettivamente alle situazioni in cui si trovano e alle loro creazioni” (xxi).



Nessuno è perfetto
aprile 7, 2010, 1:29 pm
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Nessuno è perfetto

[A qualcuno piace caldo]

L’arzillo Osgood (Joe E. Brown) a Jerry – Dafne (l’impareggiabile Jack Lemmon) nella battuta finale del cult-movie diretto da Billy Wilder, con Tony Curtis e Marylin Monroe



Isaac Vàsquez
aprile 6, 2010, 11:17 am
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A Teotitlàn visitiamo la casa di don Isaac Vàsquez, un maestro tessitore diventato famoso fuori dal Messico per i suoi tappeti, le coperte e l’uso dei coloranti naturali. […]  Osservando don Isaac al lavoro, la vecchia madre che carda la lana, sua moglie, i fratelli, le sorelle, i cugini, i nipoti e i pronipoti, vedendoli tutti all’opera nel cortile, completamente assorbiti nel loro lavoro, mi prende un senso di inquietudine. Sono tutti consapevoli della loro identità, del loro ruolo e del loro destino sulla terra; sono i Vàsquez, la più vecchia e famosa famiglia di tessitori di Teotitlàn del Valle, l’espressione vivente di un’antica e nobile tradizione.

[Diario di Oaxaca, Oliver Sacks, 105]



Star Wars
aprile 5, 2010, 8:53 am
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Yoda, maestro Jedi, addestra il suo nuovo giovane allievo, Luke Skywalker.
Yoda dice a Luke di tirar fuori dal fango la propria astronave.

L.: Ci proverò.
Y.: No, provare No. Fare o non fare. Non c’è provare.

Luke non ce la fa, si rivolge sconsolato al maestro Yoda e gli dice: Vuoi l’impossibile.
Il maestro Yoda tira fuori l’astronave.

L.: Non posso crederci.
Y.: Ecco perché hai fallito.