Herbert A. Simon



Vedi anche
BARNARD – COGNITIVISMO – CYERT – DECISIONE – MARCH – WEBER – WEICK

Domande
In che senso le decisioni vengono assunte in base a criteri di razionalità limitata?
In cosa differiscono i giudizi di fatto da quelli di valore?
Perché le procedure sono importanti?

Idee
Premio Nobel per l’economia, sociologo, tra i fondatori della psicologia cognitiva, SIMON è stato una sorta di confutazione vivente della necessità della specializzazione intellettuale.
Come BARNARD, ritiene le organizzazioni strutture cooperative attraverso le quali l’azione umana accresce le proprie possibilità di raggiungere obiettivi e si dice convinto che la loro stessa esistenza dipende dall’equilibrio tra contributi e incentivi (insieme a MARCH definisce con il concetto di organizzazione in equilibrio quella in grado di determinare un corretto bilanciamento tra contributi, ciò che essa chiede e riceve dai propri componenti, e incentivi, ciò che invece essa offre e dà a loro). Oltre BARNARD, individua nei processi decisionali e nel concetto di razionalità limitata gli strumenti fondamentali per comprendere le strutture e i processi organizzativi.
Per SIMON le organizzazioni sono il risultato contingente della partecipazione e dell’iniziativa umana. Sono le persone con le loro azioni e le loro decisioni a determinarne i caratteri, i successi e i fallimenti. Persone che nell’ambito della sfera privata così come componenti di organizzazioni più o meno grandi e complesse decidono avendo a disposizione criteri di razionalità limitata.
A limitare la razionalità non c’è solo il fatto, questo sì oggettivo, che c’è sempre qualcosa che non si conosce e che pure sarebbe utile sapere, una possibilità imprevista, un rischio umanamente non calcolabile, un errore umano che impedisce di scegliere secondo criteri di razionalità assoluta. Ma ci sono anche la struttura della catena mezzi – fini quasi sempre incompleta; la scelta dei mezzi limitata; l’impossibilità di separare del tutto i mezzi dai fini; l’impossibilità di conoscere ex ante tutte le conseguenze di una scelta data; la difficoltà a determinare una gerarchia delle preferenze; le dinamiche di gruppo che condizionano le decisioni assunte attraverso i meccanismi di cooperazione o competizione.
Le decisioni sono per SIMON il risultato di un continuo intreccio tra giudizi di fatto (descrizioni sempre verificabili del mondo sensibile e del modo nel quale esso opera) e giudizi di valore (opzioni non verificabili per uno stato di cose ritenuto desiderabile) e, proprio perché gli individui sono dotati di razionalità limitata, sono assunte sulla base del principio di sufficienza piuttosto che di ottimizzazione dell’efficienza. Da un lato, le persone che non riescono a raggiungere gli obiettivi che si erano proposti abbassano il livello delle loro pretese uniformandolo alle loro possibilità; dall’altro, è l’insieme delle decisioni (tutte a razionalità limitata) a determinare nel tempo l’equilibrio tra incentivi e contributi.
SIMON sostiene ancora che, mentre sul terreno dei principi è in fondo semplice distinguere tra decisioni relative ai mezzi necessari per raggiungere un fine, che si basano su giudizi di fatto, e decisioni relative alla scelta dei fini, che si basano invece su giudizi di valore, nella realtà esiste un continuum tra mezzi e fini dato che un fine raggiunto in base a una decisione di valore si trasforma a propria volta in un mezzo necessario per raggiungere un fine ulteriore.
Da ciò SIMON fa derivare almeno altre tre rilevanti considerazioni:

1.    la giustezza di un fine o la bontà di uno scopo non può essere valutata in maniera separata dai mezzi utili a raggiungerli (il fine cioè non giustifica i mezzi);
2.    agire in un contesto nel quale le decisioni precedenti sono il mezzo per quelle successive garantisce razionalità all’azione stessa e identità sociale a chi la compie;
3.    dato il contesto a razionalità limitata, la catena mezzi – fini non può che essere vaga e incompleta, nel senso che si perde il collegamento tra attività quotidiane e fini ultimi, in particolar modo quando questi sono lontani nel tempo.

Se questo è lo sfondo, che fare per ridurre l’incertezza? Per SIMON bisogna fare tesoro dell’esperienza passata, sviluppare processi di apprendimento in grado di codificare e rendere disponibili i saperi necessari ad affrontare criticità, problemi, fasi di crisi o anche di crescita che un’organizzazione si trova ad affrontare nel corso della propria esistenza. Da qui l’importanza delle procedure, che riducono, talvolta sino ad assorbirli, i margini di incertezza di chi deve assumere la decisione, e favoriscono l’assunzione di decisioni il più possibile programmate, di routine.
SIMON ritorna a più riprese sulla questione, mettendo in risalto come l’uomo amministrativo tenda all’adattamento, definisca di volta in volta il suo livello di partecipazione all’organizzazione, si comporti secondo programmi d’azione razionali in base al modello semplificato della realtà che si costruisce, date le sue limitate capacità cognitive; e come di converso le organizzazioni, con i loro programmi e le loro procedure prestabilite, siano indispensabili per coordinare il comportamento umano, mantenere un livello di razionalità elevato, limitare la necessità di assumere decisioni estemporanee, moderare l’incertezza.

Citazione
Il comportamento razionale esige modelli semplificati che includano gli elementi essenziali del problema senza rifletterne tutta la complessità. [1958]

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