Ikujro Nonaka e Hirotaka Takeuchi

Vedi anche
APPRENDIMENTO ORGANIZZATIVO – ARGYRIS – GESTIONE della CONOSCENZA AZIENDALE – KM – LEARNING ORGANIZATION – ORGANIZZAZIONE RETE – SCHÖN – SIEMENS

Domande
Perché un’organizzazione è una comunità di interazione?
In che senso la conoscenza può essere non solo esplicita ma anche tacita?
Cosa si intende per Intenzionalità, Autonomia, Ridondanza, Caos, Varietà?

Idee
Nell’ambito delle teorie dell’apprendimento organizzativo, decisamente importante è il contributo teorico di Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi, secondo i quali ciascuna organizzazione è strutturata in comunità di interazione che incarnano altrettanti nodi di elaborazione del sapere.
Con una sintesi estremamente lucida delle due visioni fino ad allora prevalenti (secondo la prima, di tipo top-down, le informazioni sono elaborate dal vertice e fluiscono attraverso direttive ai livelli di volta in volta successivi fino alle linee di produzione che restituiscono informazioni e riavviano il processo; per la seconda, di tipo bottom-up, chi dirige tenta di valorizzare il più possibile le capacità di chi lavora, le conoscenze sono più spesso di tipo tacito, le risorse della base sono fondamentali per raggiungere gli obiettivi) i due studiosi giapponesi strutturano il loro modello attorno all’idea che sono gli individui, e non le organizzazioni, che con la loro capacità di apprendere, adattarsi, creano conoscenza. Per massimizzare i benefici derivanti da tali processi le organizzazioni hanno tutto l’inte-resse a favorire contesti e processi di sviluppo della creatività e della conoscenza dei singoli.
Il modello organizzativo proposto da NONAKA e TAKEUCHI è non a caso definito middle-bottom-up e affida al middle management una funzione fondamentale di cerniera tra conoscenza esplicita e strategica del top management e conoscenza tacita caratteristica degli operai di linea: è ai capi intermedi che essi assegnano in buona sostanza il compito di gestire il processo di trasformazione della conoscenza, di tenere assieme strategia e innovazione.
Per NONAKA e TAKEUCHI la conoscenza può essere infatti esplicita o tacita. La prima (razionale – mentale, sequenziale, digitale – teorica) si riferisce a tutto ciò che è manifestabile attraverso sistemi formali di comunicazione, presenta struttura e contenuti logici e linguistici, è trasmessa per mezzo di libri, manuali, corsi. La seconda (corporea, legata all’esperienza, simultanea, analogica – pratica) è invece il prodotto di intuizioni, nozioni personali, esperienza, cultura e valori morali; viene trasmessa attraverso metafore, analogie, esempi pratici; può essere tecnica (quando si riferisce alla manualità, alle abilità pratiche, alle arti) o cognitiva (quando si riferisce all’elaborazione, a modelli, schemi, paradigmi mentali, alle prospettive che ciascuno crea).
Dato questo contesto, per NONAKA e TAKEUCHI si crea conoscenza, si sviluppa know how e apprendimento nella misura in cui si riesce a risolvere problemi specifici sulla base di un contesto di riferimento che, per questa via, viene ad essere esso stesso modificato. L’organizzazione che apprende deve perciò essere in grado di operare continue conversioni di conoscenza (da esplicita a tacita e viceversa) perché per questa via è possibile creare campi di interazione nell’ambito dei quali si possono condividere conoscenza e modelli mentali, si può socializzare, creare nuova conoscenza.
Per fare un esempio, attraverso metafore e analogie si può creare, sulla base di un processo di conversione che è definito di esteriorizzazione, conoscenza esplicita che genera prodotti, servizi, innovazione; essa si combina con ulteriore conoscenza esplicita, produce nuova esperienza e dunque nuova conoscenza tacita (in questo caso il processo viene definito di interiorizzazione). È la spirale senza fine che è alla base dell’innovazione contenuta nei nuovi prodotti, della spinta verso la creazione di ulteriore conoscenza.
Naturalmente non si tratta di un processo automatico. Perché esso si avvii c’è bisogno di consistenti motivazioni allo scambio di conoscenza, di leadership ben definite, di obiettivi chiari.
Più specificamente NONAKA e TAKEUCHI individuano cinque parole chiave attorno alle quali articolano la loro idea di sviluppo della conoscenza:

1.    intenzionalità: gli obiettivi del processo devono essere definiti e condivisi da tutti i partecipanti anche se talvolta una dose di indeterminatezza favorisce lo sviluppo di nuove idee;
2.    autonomia: le conoscenze emergono soltanto se chi lavora lo fa in piena autonomia, è capace di cogliere le opportunità che essa offre e le sa gestire;
3.    ridondanza: più le informazioni disponibili sono sovrabbondanti più ampie sono le possibilità di gestire positivamente le spinte all’innovazione generate dal processo;
4.    caos: la definizione di schemi mentali e processi organizzativi alternativi e più rispondenti ai bisogni richiede «caos creativo» (che nasce spesso da situazioni di crisi);
5.    varietà: l’apporto di conoscenze diverse (marketing, tecniche, amministrative ecc.) è decisivo per individuare risposte efficaci ai dilemmi organizzativi.

In definitiva, il processo di trasformazione e di apprendimento muove dalle persone, coinvolge il gruppo e l’organizzazione, diventa conoscenza (capacità dei dipendenti, sistemi tecnologici, sistemi manageriali, valori, norme) e dunque occasione di vantaggio competitivo, fa sì che ciascuna organizzazione rappresenti un nodo della rete di produzione e scambio di conoscenza, servizi e beni con altre organizzazioni sulla base di un processo che è allo stesso tempo conservativo (dell’identità) e adattivo, cioè capace di facilitare l’evolu-zione delle competenze distintive e ridefinire costantemente il proprio rapporto con l’ambiente.

Citazione
L’innovazione organizzativa non coincide semplicemente con un processo di elaborazione delle informazioni esterne, diretto a risolvere i problemi correnti e a favorire un adattamento a un contesto in via di modificazione. L’organizzazione che cambia crea realmente, traendole dal proprio interno, nuove conoscenze e informazioni allo scopo di ridefinire i problemi e le soluzioni e di ricreare, così facendo, il contesto. [1997]

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